В беседах HR-менеджеров часто можно услышать профессиональный термин «корпоративная лояльность». Отношение сотрудников к своей организации обсуждается в разных ситуациях: на специализированных тренингах и семинарах по управлению, во время планерок и собраний, посвященных подведению итогов деятельности компании.
Интерес к проблеме лояльности персонала является не данью моде, он вызван экономической необходимостью. Организации, в которых наблюдается негативное отношение работников к политике руководства компании, могут сталкиваться с серьезными трудностями. Так, если уход нелояльных сотрудников из организации является массовым, то он наносит значительный ущерб имиджу «привлекательного работодателя». А уход ключевого сотрудника (или группы сотрудников) способен настолько повлиять на отлаженность бизнес-процессов, что риску подвергается само существование компании.
В тех организациях, где есть дефицит приверженных сотрудников, существует угроза информационной безопасности. Это происходит потому, что работники, испытывающие неприятные чувства по отношению к своей фирме, даже имея конкурентоспособную заработную плату и бонусы, порой стараются «насолить» своим работодателям и продают закрытую информацию конкурентам.
Кроме того, руководители организации многократно переживают гамму отрицательных эмоций, начиная с ярости и заканчивая чувством разочарования и даже бессилия, когда их самые интересные идеи и прогрессивные предложения наталкиваются на апатию и безразличие своих нелояльных подчиненных. Поэтому многие директора компаний на стадии внедрения инноваций боятся не столько неприятия своей позиции со стороны работников, сколько видимого согласия сотрудников, а вслед за тем тихого саботажа нововведений. Низкая корпоративная лояльность, таким образом, негативно влияет на развитие бизнеса.
Что же такое лояльный персонал и каковы критерии «преданности» сотрудников своей организации? Эксперты в области управления человеческими ресурсами называют следующие признаки:
— сотрудники признают ценности своей компании, воплощают их в своей повседневной профессиональной деятельности и даже за стенами офиса;
— работники проявляют инициативу, обращают внимание руководства на те или иные моменты жизни компании, которые требуют улучшения. Они же готовы брать на себя ответственность и совместно участвовать в решении актуальных проблем;
— отдельные сотрудники в интересах организации жертвуют своим личным временем и прилагают все усилия к тому, чтобы качество их деятельности улучшалось постоянно. В таких случаях говорят, что подчиненные работают «на форсаже».
Многие руководители осведомлены об основных критериях высокой корпоративной лояльности, тем не менее построить идеально слаженный и преданный коллектив удается далеко не всем.

Факторы, снижающие корпоративную лояльность

Для иллюстрации действий руководства компании, приводящих к снижению лояльности сотрудников, рассмотрим несколько примеров.

Пример 1
В частном многопрофильном вузе были введены жесткие стандарты поведения для преподавателей. Эти требования включали инструкции по взаимодействию со студентами, коллегами и начальством, описание внешнего вида преподавателя (включая длину ногтей и предпочтительные цвета для макияжа). Так называемый dress-код содержал требование носить одежду только корпоративных цветов.
Руководство даже разработало систему контроля за соблюдением данных стандартов, в которую были вовлечены все сотрудники. В конце месяца преподаватели и другие работники вуза заполняли специальные листы контроля, в которых предварительно фиксировали особенности поведения своих коллег. Эти листы поступали в ректорат, а затем — в бухгалтерию. На основании полученных баллов сотрудникам начислялась заработная плата.
Сложившаяся система контроля со стороны коллег (а по сути — технология доносов друг на друга) вскоре привела к тому, что престижный вуз остался без талантливых преподавателей, поэтому руководство учебного заведения в спешном порядке приняло решение пригласить менее компетентных, но более дисциплинированных и исполнительных специалистов, которым в большей степени присущи такие качества, как, скажем, «умеренность и аккуратность».
Впоследствии поток абитуриентов (а значит, и приток финансовых средств) иссяк, а имидж вуза значительно поблек.
В данном примере очевидна позиция руководства организации. Здесь начальство увлеклось созданием «витрины», внешнего антуража учебного заведения. При этом в жертву «новой политике» был принесен благоприятный психологический климат в коллективе. Для компаний, постоянно озабоченных имиджем, эта проблема является достаточно типичной, потому что, вводя новые критерии деятельности сотрудников, нельзя забывать и о них самих.
Среди HR-менеджеров иногда бытует такое мнение, что «незаменимых людей нет» и на рынке труда всегда можно найти нового специалиста, если хорошо поискать. Однако этот взгляд скорее свидетельствует об управленческой близорукости, а не о мудрой политике менеджмента. В фирмах с высокой организационной культурой руководство склонно к тому, чтобы беречь и развивать собственные кадры.
Сами по себе действия по усилению имиджа компании являются скорее позитивными для организации, однако они должны сопровождаться соответствующими изменениями в отношении управления персоналом.
К числу одной из наиболее распространенных ошибок руководства можно также отнести идущую от первых лиц компании некоторую удаленность от персонала и снисходительность по отношению к рядовым сотрудникам (см. Пример 2).
Низкая лояльность персонала обусловлена и многими другими причинами: неадекватная система мотивации, отсутствие перспектив карьерного рост, плохие условия работы, а также неотработанная технология адаптации персонала (см. Пример 3).

Пример 2
Отношение руководства к многочисленной группе работников крупной продуктовой розничной сети всегда отличалось легким пренебрежением. Директора магазинов не замечали своих подчиненных или же обращались к ним исключительно свысока. Жизнь компании протекала в двух независимых сферах. В одной — высокая политика, планы развития, перспективы роста. В другой — торговые залы, усталые клиенты, недовольные покупатели и прочая рутина.
Чувствуя свою изолированность и униженное положение «рабочего класса», продавцы проявили недюжинную изобретательность, разрабатывая и внедряя схемы личного обогащения. Они даже создали собственную систему обучения, которая включала в себя, помимо обязательной профессиональной подготовки, еще и стажировку новичков в области «предпринимательства».
К тому моменту, когда были раскрыты технологии воровства, компания понесла огромные убытки.

Пример 3
Жизнь новых сотрудников фирмы по оптовой продаже канцтоваров была всегда полна неясностей и тайн. С легкой руки директора компании в организации был принят интересный подход к адаптации новичков. Так, новому человеку сообщали крайне мало информации и даже всячески ограничивали к ней доступ. Например, не принято было говорить о дне получения заработной платы или особенностях внутреннего трудового распорядка. «Старики» упорно молчали или уходили от ответа, если их спрашивали о том, где можно получить компьютер или бумагу для факса. Такой метод, по мнению директора, был призван оценить бойцовские качества новичка, его способности действовать в условиях дефицита информации.
По городу распространилась информация об «инновационных» технологиях «обработки» персонала, и директор, к счастью, был уволен решением общего

Сколько «стоит» корпоративная лояльность

HR-менеджеры порой не желают заниматься программами повышения лояльности сотрудников. Потому что, по их мнению, мероприятия по формированию и поддержанию коллектива сотрудников — приверженцев компании являются затратными. Этот вывод делается, как правило, на основании знакомства с различными примерами из жизни западных компаний.
Различные корпоративные выезды на природу, инсентив-туры и прочие многозатратные корпоративные блага далеко не всегда обязательны. Лояльность сотрудников действительно «стоит» очень дорого. И дело здесь далеко не в деньгах. Для того, чтобы изменить установки своих работников, нужно приложить много личностных усилий. Руководство должно найти в себе силы и возможности быть чувствительным к потребностям других сотрудников. Это вовсе не означает готовности исполнять любые прихоти своих подчиненных, «только бы они работали». Однако необходимо понимать, чем живут и дышат сотрудники компании.
Цена лояльности персонала напрямую зависит от того, насколько руководство готово отказаться от стереотипов и быть гибким. Важно уметь учиться вместе с персоналом компании и у него.

С чего начинать?

HR-менеджер, заинтересованный в том, чтобы начать комплекс работ по повышению лояльности сотрудников, должен в первую очередь поставить цели — каких результатов нужно достичь, в какие сроки, какие нужны для этого ресурсы (в первую очередь — личностные или эмоциональные ресурсы самого руководителя). Вторым этапом должен стать аудит систем*(1) мотивации, адаптации и подбора персонала. К этому же этапу относится и проверка условий, в которых работает персонал.
Неоценимую роль в получении сведений о компании может сыграть анализ слухов, сплетен, различных мифов. Они всегда есть в организации и восполняют дефицит информации среди сотрудников. Начинать такую диагностику необходимо с бесед со своими непосредственными подчиненными, затем можно опрашивать других сотрудников.
После того как диагностика проведена, необходимо определить план действий. При этом важно обратить внимание на следующие компоненты:
— Система мотивации. Речь здесь идет как о материальном стимулировании, то есть о величине постоянной и переменной частей заработной платы, бонусов и т.д., так и о нематериальной стороне поощрений — системе карьерного роста, обучения и развития персонала.
— Взаимоотношения в коллективе. Здесь важно обратить внимание на то, какие существуют неформальные группировки в подразделениях, как складываются отношения подчиненных и руководства.
— Отношение руководства компании к сотрудникам.
После построения плана HR-менеджеру необходимо действовать, но делать что-то новое в одиночку, без поддержки невозможно. Поэтому следующими шагами можно выделить:
— HR-менеджеру надо создавать атмосферу, в которой чувствуется ценность каждого сотрудника. Это способствует тому, что к созданию программы лояльности будет подключено большее количество сотрудников. Необходимо при этом препятствовать появлению закрытых элитарных групп.
— Все действия по созданию программы лояльности должны быть последовательными. Не надо делать «что-то»: постоянно вносить изменения в систему мотивации, организовывать бесконечные корпоративные вечеринки, фуршеты и выезды на природу, важно действовать по плану, спокойно и поэтапно.
В бизнесе существуют три основных ресурса: информация, финансы и персонал. Заметим, что используют, приумножают, распределяют и сохраняют первые два компонента люди, т.е. персонал. А значит, роль человеческого фактора трудно переоценить. Особенно в условиях усиливающейся конкуренции. Особенно на рынке труда. Поэтому работа внутри компаний, направленная на развитие лояльности сотрудников, — это наиболее перспективное комплексное направление в сфере управления персоналом.

Е.А. Мамонов,
менеджер по развитию персонала, руководитель Учебного
центра Службы управления персоналом Воронежской Топливной Компании

————————————————————————-
*(1) Инсентив-тур — одна из форм поощрения персонала, корпоративный выезд с образовательной или развлекательной целью.

Корпоративная лояльность. Когда нас предают?

В беседах HR-менеджеров часто можно услышать профессиональный термин "корпоративная лояльность". Отношение сотрудников к своей организации обсуждается в разных ситуациях: на специализированных тренингах и семинарах по управлению, во время планерок и собраний, посвященных подведению итогов деятельности компании.

Интерес к проблеме лояльности персонала является не данью моде, он вызван экономической необходимостью. Организации, в которых наблюдается негативное отношение работников к политике руководства компании, могут сталкиваться с серьезными трудностями. Так, если уход нелояльных сотрудников из организации является массовым, то он наносит значительный ущерб имиджу "привлекательного работодателя". А уход ключевого сотрудника (или группы сотрудников) способен настолько повлиять на отлаженность бизнес-процессов, что риску подвергается само существование компании.

В тех организациях, где есть дефицит приверженных сотрудников, существует угроза информационной безопасности. Это происходит потому, что работники, испытывающие неприятные чувства по отношению к своей фирме, даже имея конкурентоспособную заработную плату и бонусы, порой стараются "насолить" своим работодателям и продают закрытую информацию конкурентам.

Кроме того, руководители организации многократно переживают гамму отрицательных эмоций, начиная с ярости и заканчивая чувством разочарования и даже бессилия, когда их самые интересные идеи и прогрессивные предложения наталкиваются на апатию и безразличие своих нелояльных подчиненных. Поэтому многие директора компаний на стадии внедрения инноваций боятся не столько неприятия своей позиции со стороны работников, сколько видимого согласия сотрудников, а вслед за тем тихого саботажа нововведений. Низкая корпоративная лояльность, таким образом, негативно влияет на развитие бизнеса.

Что же такое лояльный персонал и каковы критерии "преданности" сотрудников своей организации? Эксперты в области управления человеческими ресурсами называют следующие признаки:

Сотрудники признают ценности своей компании, воплощают их в своей повседневной профессиональной деятельности и даже за стенами офиса;

Работники проявляют инициативу, обращают внимание руководства на те или иные моменты жизни компании, которые требуют улучшения. Они же готовы брать на себя ответственность и совместно участвовать в решении актуальных проблем;

Отдельные сотрудники в интересах организации жертвуют своим личным временем и прилагают все усилия к тому, чтобы качество их деятельности улучшалось постоянно. В таких случаях говорят, что подчиненные работают "на форсаже".

Многие руководители осведомлены об основных критериях высокой корпоративной лояльности, тем не менее построить идеально слаженный и преданный коллектив удается далеко не всем.

Факторы, снижающие корпоративную лояльность

Для иллюстрации действий руководства компании, приводящих к снижению лояльности сотрудников, рассмотрим несколько примеров.

Пример 1

В частном многопрофильном вузе были введены жесткие стандарты поведения для преподавателей. Эти требования включали инструкции по взаимодействию со студентами, коллегами и начальством, описание внешнего вида преподавателя (включая длину ногтей и предпочтительные цвета для макияжа). Так называемый dress-код содержал требование носить одежду только корпоративных цветов.

Руководство даже разработало систему контроля за соблюдением данных стандартов, в которую были вовлечены все сотрудники. В конце месяца преподаватели и другие работники вуза заполняли специальные листы контроля, в которых предварительно фиксировали особенности поведения своих коллег. Эти листы поступали в ректорат, а затем - в бухгалтерию. На основании полученных баллов сотрудникам начислялась заработная плата.

Сложившаяся система контроля со стороны коллег (а по сути - технология доносов друг на друга) вскоре привела к тому, что престижный вуз остался без талантливых преподавателей, поэтому руководство учебного заведения в спешном порядке приняло решение пригласить менее компетентных, но более дисциплинированных и исполнительных специалистов, которым в большей степени присущи такие качества, как, скажем, "умеренность и аккуратность".

Впоследствии поток абитуриентов (а значит, и приток финансовых средств) иссяк, а имидж вуза значительно поблек.

В данном примере очевидна позиция руководства организации. Здесь начальство увлеклось созданием "витрины", внешнего антуража учебного заведения. При этом в жертву "новой политике" был принесен благоприятный психологический климат в коллективе. Для компаний, постоянно озабоченных имиджем, эта проблема является достаточно типичной, потому что, вводя новые критерии деятельности сотрудников, нельзя забывать и о них самих.

Среди HR-менеджеров иногда бытует такое мнение, что "незаменимых людей нет" и на рынке труда всегда можно найти нового специалиста, если хорошо поискать. Однако этот взгляд скорее свидетельствует об управленческой близорукости, а не о мудрой политике менеджмента. В фирмах с высокой организационной культурой руководство склонно к тому, чтобы беречь и развивать собственные кадры.

Сами по себе действия по усилению имиджа компании являются скорее позитивными для организации, однако они должны сопровождаться соответствующими изменениями в отношении управления персоналом.

К числу одной из наиболее распространенных ошибок руководства можно также отнести идущую от первых лиц компании некоторую удаленность от персонала и снисходительность по отношению к рядовым сотрудникам (см. Пример 2).

Низкая лояльность персонала обусловлена и многими другими причинами: неадекватная система мотивации, отсутствие перспектив карьерного рост, плохие условия работы, а также неотработанная технология адаптации персонала (см. Пример 3).

Пример 2

Отношение руководства к многочисленной группе работников крупной продуктовой розничной сети всегда отличалось легким пренебрежением. Директора магазинов не замечали своих подчиненных или же обращались к ним исключительно свысока. Жизнь компании протекала в двух независимых сферах. В одной - высокая политика, планы развития, перспективы роста. В другой - торговые залы, усталые клиенты, недовольные покупатели и прочая рутина.

Чувствуя свою изолированность и униженное положение "рабочего класса", продавцы проявили недюжинную изобретательность, разрабатывая и внедряя схемы личного обогащения. Они даже создали собственную систему обучения, которая включала в себя, помимо обязательной профессиональной подготовки, еще и стажировку новичков в области "предпринимательства".

К тому моменту, когда были раскрыты технологии воровства, компания понесла огромные убытки.

Пример 3

Жизнь новых сотрудников фирмы по оптовой продаже канцтоваров была всегда полна неясностей и тайн. С легкой руки директора компании в организации был принят интересный подход к адаптации новичков. Так, новому человеку сообщали крайне мало информации и даже всячески ограничивали к ней доступ. Например, не принято было говорить о дне получения заработной платы или особенностях внутреннего трудового распорядка. "Старики" упорно молчали или уходили от ответа, если их спрашивали о том, где можно получить компьютер или бумагу для факса. Такой метод, по мнению директора, был призван оценить бойцовские качества новичка, его способности действовать в условиях дефицита информации.

По городу распространилась информация об "инновационных" технологиях "обработки" персонала, и директор, к счастью, был уволен решением общего

Сколько "стоит" корпоративная лояльность

HR-менеджеры порой не желают заниматься программами повышения лояльности сотрудников. Потому что, по их мнению, мероприятия по формированию и поддержанию коллектива сотрудников - приверженцев компании являются затратными. Этот вывод делается, как правило, на основании знакомства с различными примерами из жизни западных компаний.

Различные корпоративные выезды на природу, инсентив-туры и прочие многозатратные корпоративные блага далеко не всегда обязательны. Лояльность сотрудников действительно "стоит" очень дорого. И дело здесь далеко не в деньгах. Для того, чтобы изменить установки своих работников, нужно приложить много личностных усилий. Руководство должно найти в себе силы и возможности быть чувствительным к потребностям других сотрудников. Это вовсе не означает готовности исполнять любые прихоти своих подчиненных, "только бы они работали". Однако необходимо понимать, чем живут и дышат сотрудники компании.

Цена лояльности персонала напрямую зависит от того, насколько руководство готово отказаться от стереотипов и быть гибким. Важно уметь учиться вместе с персоналом компании и у него.

С чего начинать?

HR-менеджер, заинтересованный в том, чтобы начать комплекс работ по повышению лояльности сотрудников, должен в первую очередь поставить цели - каких результатов нужно достичь, в какие сроки, какие нужны для этого ресурсы (в первую очередь - личностные или эмоциональные ресурсы самого руководителя). Вторым этапом должен стать аудит систем*(1) мотивации, адаптации и подбора персонала. К этому же этапу относится и проверка условий, в которых работает персонал.

Неоценимую роль в получении сведений о компании может сыграть анализ слухов, сплетен, различных мифов. Они всегда есть в организации и восполняют дефицит информации среди сотрудников. Начинать такую диагностику необходимо с бесед со своими непосредственными подчиненными, затем можно опрашивать других сотрудников.

После того как диагностика проведена, необходимо определить план действий. При этом важно обратить внимание на следующие компоненты:

Система мотивации. Речь здесь идет как о материальном стимулировании, то есть о величине постоянной и переменной частей заработной платы, бонусов и т.д., так и о нематериальной стороне поощрений - системе карьерного роста, обучения и развития персонала.

Взаимоотношения в коллективе. Здесь важно обратить внимание на то, какие существуют неформальные группировки в подразделениях, как складываются отношения подчиненных и руководства.

Отношение руководства компании к сотрудникам.

После построения плана HR-менеджеру необходимо действовать, но делать что-то новое в одиночку, без поддержки невозможно. Поэтому следующими шагами можно выделить:

HR-менеджеру надо создавать атмосферу, в которой чувствуется ценность каждого сотрудника. Это способствует тому, что к созданию программы лояльности будет подключено большее количество сотрудников. Необходимо при этом препятствовать появлению закрытых элитарных групп.

Все действия по созданию программы лояльности должны быть последовательными. Не надо делать "что-то": постоянно вносить изменения в систему мотивации, организовывать бесконечные корпоративные вечеринки, фуршеты и выезды на природу, важно действовать по плану, спокойно и поэтапно.

В бизнесе существуют три основных ресурса: информация, финансы и персонал. Заметим, что используют, приумножают, распределяют и сохраняют первые два компонента люди, т.е. персонал. А значит, роль человеческого фактора трудно переоценить. Особенно в условиях усиливающейся конкуренции. Особенно на рынке труда. Поэтому работа внутри компаний, направленная на развитие лояльности сотрудников, - это наиболее перспективное комплексное направление в сфере управления персоналом.

Е.А. Мамонов,

менеджер по развитию персонала, руководитель Учебного

центра Службы управления персоналом Воронежской Топливной Компании

Прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

Сегодня в бизнес среде мы часто сталкиваемся с такими уже не новыми словосочетаниями как лояльность потребителей, лояльность сотрудников , лояльность компаний, как добиться лояльности, как оценить лояльность.

Дело в том, что в каждом этом понятии заложен свой особый смысл…

Что же такое лояльность?

Лояльность в переводе с английского (“loyal” - верный):

1. В широком смысле этого слова: соблюдение законодательства и постановлений органов власти;
2. В узком смысле этого слова: положительное, доброжелательное отношение к чему бы то ни было.

На основе интуиции каждый человек может определить лояльное или нелояльное отношение к нему испытывают окружающие. Однако, в вопросе отношения персонала к своему начальству следует перестраховаться и перепроверить свои предположения.

Лояльность или следование корпоративным стандартам?

Для начала хотелось бы, чтобы вы понимали: понятие “лояльность” и “следование корпоративным стандартам ” это совершенно разные вещи.
Соблюдение установленных компанией стандартов, значит следование нормам, правилам и законам организации. Соответственно все подчиненные беспрекословно обязаны соблюдать эти правила.

Лояльность же, это понятие более сложное. Это верность и преданность каждого отдельного сотрудника стратегическим целям и ценностям установленных в организации. Это желание сотрудника развивать показатели работы компании, а так же реализовывать новые перспективные идеи.

Таким образом, четкое следование нормам и правилам, установленным в организации, характеризует, насколько сотрудник дисциплинирован и добросовестен.

А то, насколько сотрудник принимает и разделяет мировоззрение компании, его терпимость к ней - и есть лояльность.
Лояльность - это искреннее желание сотрудника работать лучше и продуктивнее. Это стремление соответствовать имиджу и репутации компании, быть достойным. Быть частью целого. Это желание способствовать достижению поставленных стратегических целей и задач. Это согласие с требованиями и устоями в организации, способность их психологически признавать и разделять.

Чтобы лучше понять важность понятия лояльности в организации, проведите параллель. Представите, насколько вы преданны вашим родным и близким. Эта преданность подразумевает надежность, доверие друг другу, поддержку с случае необходимости. Все это уверенность в том, что несмотря ни на что, вы не бросите друг друга в трудную минуту…

Теперь вы понимаете, что лояльность это…

Основные характеристики понятия в организации:

• Разделение ценностей компании;
• Верность и честность в работе;
• Наличие чувства гордости за компанию, открытая демонстрация своих эмоций;
• Надежность, возможность пожертвовать ради компании чем либо.

Иметь в компании исключительно лояльных сотрудников, большая заслуга и ценность. Такие сотрудники используют в работе все свои силы, возможности и знания для того, чтобы помочь компании достичь максимального результата. Они инициативны, способны подарить компании эффективные инновационные решения.

Лояльные сотрудники никогда не сольют информацию конкуренту, они проявят терпимость к различным организационным сложностям, например задержке заработной платы, положительно отреагируют на потребность в обучении и бизнес тренингах и т.д. Самое главное, что такая преданность вызвана не страхом потерять свое рабочее место, или снижением заработной платы. Такое поведение вызвано истинной привязанностью и ощущением себя частью единого целого.

Настроить сотрудника на лояльное отношение к компании, посредством личностной мотивации, и пожинать плоды его трудоспособности, намного эффективнее, чем попытка планирования деятельности нелояльного сотрудника.

Проявление нелояльности. Как вычислить такого работника?

Итак, все вы наверняка слышали истории о забастовках работников. Однако они бывают совершенно разными. Вот например бунт - открытое, публичное неповиновение. В основном такие случаи заканчиваются одинаково - увольнением зачинщика или еще и всей группы союзников.

Но почему все вопросы нельзя решить мирно? Почему все приводит к скандалу? Ответ в том, что бунт - это логическое завершение цепочки неудовлетворенности сотрудника, на которые начальство не нашло удовлетворяющих работника решений.

Так же существует скрытая форма неповиновения - это саботаж . Такой вид нелояльности может принести в разы больше убытков, чем бунт. Первый вид неудовлетворенности - разовый, он быстро погашаем. Второй же может длиться долгое время и привести к разрушению функциональной системы компании изнутри.

Существует, например, “итальянская забастовка”, когда все сотрудники придерживаются дисциплины и выполняют свои обязанности, следуя должностной инструкции, точно Библии. Дополнительные функции, не входящие в рамки их обязанностей просто напросто игнорируются. Такой тип забастовки является наиболее убыточным.

Такое поведение схоже с третьим типом нелояльного со - равнодушием . Равнодушный сотрудник отличается нежеланием работать, плохой производительностью, несоблюдением дисциплины. Наиболее частые привычки - это бесконечное чаепитие, перекуры, посещение соц сетей, беседа с коллегами.

По статистике такие сотрудники как саботажники и равнодушные воспользуются любой возможностью, чтобы уйти с работы, уволиться. Таких сотрудников проще всего переманить конкурентам. Они будут там, где увидят материальную выгоду в соотношении с минимальным объемом обязанностей.

Таким образом. вы увидели, что такой показатель как лояльность сотрудников помогает обойти такие опасности, как:

• протест
• текучесть кадров

И, в тоже время, лояльность способствует росту эффективности в работе персонала.

К несчастью, математически измерить показатель лояльности невозможно. Поэтому существует социологический метод , позволяющий выявить отношение сотрудника к работе посредством анкетирования, опроса, беседы с психологом. Отсюда можно выделить единственный измеримый параметр нелояльности сотрудника - его степень несогласия. частота ответа “нет” на вопросы, касающиеся корпоративных стандартов.

Если у компании нет лишнего бюджета, для проведения такого рода исследований, то можно проанализировать “текучесть кадров”. Если в какой-то период количество увольнений значительно возросло, это говорит о снижении лояльности. Следовательно, нужно предпринять какие либо действия для мотивации сотрудников. Если же ситуация обстоит наоборот, текучесть уменьшается, следовательно вы работаете над мотивацией в правильном направлении, лояльность возрастает.

Лояльность персонала. Этапы:

Чем выше степень лояльности, тем преданнее ваш сотрудник. Существует несколько этапов лояльности (ступеней), где каждый последующий этап характеризуется более высоким уровнем надежности и верности вашего сотрудника.

Этап 1

Это визуальное соответствие сотрудника имиджу вашей компании, наличие у него определенной атрибутики, соблюдение устава в одежде. Этот формальный этап иначе можно назвать - наглядное свидетельство принадлежности компании. Однако о верности и преданности здесь говорить еще рано, можно лишь ожидать, предполагать дальнейшее проявление более высокой лояльности.

Разумеется, для основополагающего этапа формирования лояльности наличие внешних факторов совершенно безоговорочно. Одежда, атрибутика, фирменная канцелярия и сувениры (блокноты, ручки, брелки, ежедневники, ручки) - все это элементы определяющие принадлежность сотрудника к конкретной организации на внешнем уровне.

Этап 2

Это соблюдение установленных в компании стандартов: норм, правил, законов, распорядков. Сюда же относятся такие мероприятия, как всеобщее поздравление начальника с днем рождения, или участие в еженедельных обсуждениях - планерках.

Все это часть корпоративной культуры, которую важно поддерживать. Сотрудник примет ее принципы и будет разделять традиции компании, неформальные правила только в том случае, если психологический климат внутри организации будет ему полностью благоприятен. Для того, чтобы закрепить лояльность персонала на данном этапе, главное не забывать всячески поощрять ваших сотрудников за проявление подобного поведения.

Этап 3

В отличие от предыдущих этапов, сейчас причастность компании становится более выраженной. Лояльность на данном этапе завит полностью от вас, потому что уже в момент приема нового сотрудника на работу именно вы оцениваете его степень соответствия вашим требованиям. И если же вы допустите на данном этапе ошибку, поступите не достаточно компетентно, то, как с вашей стороны, так и со стороны сотрудника в работе будут одни лишь недовольства.

При приеме нового сотрудника в компанию, помните, что степень соответствия его способностей требованиям вашей организации должна быть максимальной. Лояльность на данном этапе напрямую зависит только от вас. Сотрудник должен обладать соответствующим набором навыков и способностей, знаний и умений. Его жизненные цели, принципы не должны противоречить вашим представлениям. Манеры поведения должны быть достойными и соответствующими.

Чтобы обеспечить данный этап лояльности персонала, во-первых, следует оценить профессионализм, а так же личностные качества кандидата во время собеседования. Далее сопоставить их с вашими потребностями и ожиданиями. Очень важно иметь в компании сотрудника лояльного на уровне способностей. Именно такой сотрудник проявит инициативу в своей в работе, подстроиться под изменения во внешней и внутренней среде, поможет в достижении стратегических целей организации. Такой сотрудник невероятно перспективен, он имеет свежий взгляд, готов предлагать варианты различных решений. Неужели вам не нужен такой сотрудник?

Этап 4

Это соответствие взглядов сотрудника убеждениям принятых в компании.
Лояльность на этом этапе подразумевает полное принятие принципов установленных в организации.

Сотрудник воспринимает ценности компании как свои личные, полностью разделяет их. Соблюдение норм и формального послушания становится интуитивным, бессознательным. В основном, таким уровнем лояльности обладают руководящие и ключевые должности в компании, однако сюда же, реже, но можно отнести работников, удовлетворенных условиями труда, заработной платой, атмосферой в коллективе, а так же имеющих достаточный стаж работы в компании.

Если же в компании произойдут координальные изменения, проведутся реформы, предыдущие идеалы сменят новые, высока вероятность полной потери лояльности и ухода ценных сотрудников. Процесс переориентации сотрудников данного уровня лояльности долгий и сложный. Его успешность напрямую зависит от терпимости руководства, от его отношения к своим сотрудникам. Но это уже вопрос лояльности самого руководства относительно подчиненных.

Этап 5

Реализация этого этапа зависит исключительно от руководства. Здесь руководитель должен продемонстрировать свою предрасположенность к персоналу, проявить заботу и т.д. Он должен вкладывать максимальное количество сил и времени для обеспечения гармонии внутри компании.

В свою очередь, бизнес тренеры компании LiCO , готовы помочь вашей компании в формировании лояльности подчиненных . В нашей копилке имеются эффективные бизнес тренинги , позволяющие в сжатые сроки завоевать доверие ваших сотрудников, значительно сократив временные и финансовые расходы. Корпоративный тренинг по мотивации персонала составляется для каждой компании индивидуально, с учетом ее корпоративных стандартом и пожеланий. Если вы перспективный руководитель, идущий в ногу со временем, присылайте нам вашу заявку .

Корпоративная культура и лояльность персонала

В современных условиях инструментов материальной мотивации для удержания сотрудников недостаточно. Исключительную важность для повышения производительности труда и лояльности персонала приобретает создание в компании благоприятной социально-психологической атмосферы. Это прописная истина, которая уже давно не нуждается в доказательствах. При этом каждый менеджер по работе с персоналом остается один на один с вполне конкретной задачей: какие инструменты выбрать для создания и укрепления благоприятной корпоративной культуры в своей компании.

1. Лояльность с первых шагов

Очень важно, чтобы новые сотрудники как можно быстрее почувствовали себя частью команды, влились в коллектив, поняли, что новая работа престижна и интересна. Для новичков появление на новом месте, среди незнакомых людей – большой стресс , поэтому важно помочь им сразу освоиться. Непосредственный руководитель должен встретить нового сотрудника, провести его по офису, познакомить с коллегами. Идеальным средством донесения необходимой информации о компании является вводная лекция, на которой менеджер по персоналу или внутренним коммуникациям расскажет о миссии компании, истории, менеджменте, структуре, позиции на рынке, достижениях и планах на будущее. Во многих организациях «новобранцу» просто выдают брошюру о компании и надеются, что он прочитает все сам. Это неправильно. Во-первых, люди не очень любят читать, иногда на это не хватает времени. Во-вторых, важна эмоциональная составляющая: если лектор полон энтузиазма, сам гордится своей работой и разделяет ценности компании, то это чувство переносится на слушателей.

2. Информированность персонала

Для сотрудников любой компании очень важно испытывать чувство причастности, владеть информацией, принимать участие в обсуждении важных вопросов. Если людям не хватает информации о том, что происходит в компании, если для них неясно будущее организации и ее позиция на рынке, они начинают нервничать и распространять слухи о близком конце света.

Достаточное количество информации – ключ к лояльности сотрудников. Есть разные способы информирования. Это могут быть новости на корпоративном сайте (информационных поводов более чем достаточно в любой, даже совсем небольшой, компании: состоялся успешный проект, кто-то поднялся по карьерной лестнице, о нас пишут в прессе и т.п.; главное – новости должны обновляться каждый день или даже несколько раз в день, чтобы сотрудники привыкали использовать сайт как источник информации), письма руководства компании о стратегических планах (идеально – раз в квартал), форум по офисным вопросам (его может вести на корпоративном сайте офис-менеджер).

3. Обратная связь с сотрудниками

Для получения откликов от сотрудников действенным каналом может стать анонимное анкетирование. Благодаря ему персонал реально может влиять на ситуацию, заявлять о проблемах, предлагать пути их решения (например, в анкеты включается вопрос: «Что бы вы сделали, если бы были руководителем компании?»). Результаты анкетирования обязательно публикуются на корпоративном сайте, затем составляется план действий по устранению проблем, заявленных в анкетах, используются наиболее интересные идеи, высказанные сотрудниками.

4. Грамотная корпоративная вечеринка

У каждого человека есть потребность в принадлежности к той или иной социальной группе, желание стать признанным членом сообщества, говорить «мы» и с гордостью осознавать себя частью команды единомышленников. Сплотить и объединить рабочий коллектив помогают разнообразные корпоративные мероприятия. Главное – подойти к их организации творчески, избежать казенности. Во-первых, корпоративная вечеринка должна проходить в форме фуршета, а не банкета. На банкете люди часто усаживаются за столы группами по принципу «кто с кем дружит» и продолжают «вариться в собственном соку». Новенькие страшно стесняются и не знают, за чей стол лучше подсесть. Начальство важно сидит за отдельным столом, а то и в отдельном кабинете. Столы большие, музыка гремит, поговорить можно разве что с соседом. Какое уж тут сплочение коллектива? Такие праздники воспринимаются работниками лишь как возможность на халяву поесть и выпить. Гораздо легче и эффективнее организовать общение сотрудников на фуршетах. Люди постоянно меняются местами, перемешиваются, активно контактируют, знакомятся. Топ-менеджеры вместе со всеми, активно участвуют в общении.

Во-вторых, если перед вами стоит задача сплотить коллектив, никогда не приглашайте на праздник родственников сотрудников. Если человек приходит на мероприятие с супругом или, еще хуже, с детьми, он гарантированно будет общаться только с ними. Контакт с коллегами будет сведен к минимуму. Результат – коллектив скорее разобщен, чем сплочен.

В-третьих, лучше отказаться от приглашения на праздники популярных певцов, чтобы сотрудники больше общались друг с другом, а не смотрели на чужих артистов. Гораздо интереснее организовать мероприятие самим, активно привлекая к этому процессу всех желающих. Сотрудники сами могут организовать конкурсы, концертные номера, выступить в роли ведущих. Причем руководство должно принимать самое активное участие в программе. Например, на нашей новогодней вечеринке (тематика – Индия), президент компании Марк Шашуа и генеральный директор Константин Бриджман встречали сотрудников у входа, наклеивали каждому на лоб бинди (национальные индийские украшения), демонстрировали видеоролик из индийского офиса Expomedia и лично награждали отличившихся сотрудников.

5. Спорт и благотворительность

Регулярные спортивные мероприятия – еще один хороший способ сплотить коллектив. Всеми любимые командные игры (футбол, волейбол, баскетбол) можно провести на арендованной поблизости от офиса спортивной площадке или спортзале. Еще интереснее провести игру против команды партнеров или клиентов. Перед каждым спортивным мероприятием необходимо устроить мощную PR-кампанию, чтобы призвать игроков формировать команды, а тех, у кого по физкультуре была двойка, – собирать болельщиков и готовить речевки, дудки, флаги.

На корпоративном сайте нужно регулярно помещать новости о подготовке к мероприятию, а также полезно постоянно поднимать эту тему «в кулуарах»: на кухне или в курилке. Если не удается найти спортзал (в Москве после 18:00 все спортивные объекты обычно заняты), можно устроить соревнования прямо на улице. Например, мы как-то раз организовали благотворительный марафон в сквере рядом с офисом. Во время подготовки принимали ставки на бегунов, на основании количества собранных денег публиковали на сайте рейтинг спортсменов, среди которых, кстати, можно было наблюдать как генерального директора, так и новенького менеджера по продажам. Все собранные средства пошли на нужды детского дома, с которым сотрудничает наша компания. Этот забег длился всего 20 минут, но заряда бодрости и оптимизма от него хватило надолго.

6. Публичное признание заслуг сотрудников

Ощущая себя частью прекрасного коллектива, работник, тем не менее, стремится быть индивидуальностью, хочет, чтобы его ценили. Здесь очень важно, чтобы отличившийся сотрудник обязательно услышал похвалу и слова благодарности от руководителя, а также получил знаки одобрения и уважения от коллег. Прекрасно, если менеджер по внутренним коммуникациям держит руку на пульсе, и каждый раз вывешивает на внутренний сайт новость о достижениях того или иного сотрудника. Это можно делать в виде мини-интервью с героем дня. Человек, получивший положительную оценку своих усилий, стремится работать еще лучше. И, наоборот, человек, усилий которого никто не заметил, разочаровывается вплоть до стремления покинуть компанию.

Кульминацией оценки достижений является церемония награждения на новогодней вечеринке, во время которой называются лучшие сотрудники по разным номинациям. Перед вручением приза необходимо объяснить, на основании каких критериев победитель заслужил свое звание. Критерии должны быть предельно четкими, конкретными. Это дает возможность всем сотрудникам определить для себя планку, понять, что нужно делать, чтобы стать лучшим. Портреты всех победителей за все годы вывешиваются на доске почета, которая располагается на видном месте, например, сразу при входе в офис.

У нас существует специальная доска почета и на корпоративном сайте. Информация на ней обновляется еженедельно по результатам соревнований между менеджерами по продажам. Кроме того, лучший продавец недели получает личную благодарность генерального директора, переходящий вымпел и премию.

7. Самореализация сотрудников

Чтобы у служащего не было желания покинуть компанию, ему нужно четко объяснить, какие у него есть перспективы, как он может выстраивать свою карьеру. Важно, чтобы в компании не было препятствий для продвижения сотрудников, и была налажена система информирования об открытых вакансиях. Еще на стадии собеседования полезно объяснить кандидатам, каких людей ценят в организации (например, тех, кто считает, что каждый человек – кузнец своего счастья, активно развивается, знает, чего хочет). Сейчас многие компании целенаправленно занимаются обучением сотрудников – организуют тренинги, семинары, лекции. Помимо организации такого корпоративного обучения, необходимо развивать в сотрудниках и тягу к самообучению, саморазвитию. Специально для этой цели мы организовали библиотеку бизнес -литературы, где каждый желающий может взять на дом книги и журналы по менеджменту, маркетингу, продажам, организации мероприятий. Наши сотрудники также имеют возможность бесплатного посещения бизнес-конференций, семинаров, форумов, организуемых нашей компанией. Огромной популярностью пользуются уроки английского языка, которые проходят прямо в офисе по окончании рабочего дня.

Человек многогранен, и ему хочется реализоваться сразу в нескольких областях, а окружающим интересно увидеть не только профессиональные качества коллеги, но и другие интересные стороны его личности. В нашей компании инструментом для этого служит корпоративная газета. Мы делаем ее сами. Авторами статей, корреспондентами и фотографами выступают сами сотрудники. Это помогает избежать казенности и делает газету бестселлером. Свобода для творчества практически не ограничена. Можно рассказать о своем жизненном пути, увлечениях, путешествиях (рубрики «Кем я был в прошлой жизни», «Мое хобби», «По дорогам моей жизни»), а также о своей работе, проекте, своем отделе или коллеге, с которым приятно работать вместе (рубрики «Чем пахнут ремесла», «Эти глаза напротив», «Секреты профессионала»). Благодаря газете коллеги узнают друг друга ближе, начинают понимать, что в компании каждый делает свой важный вклад в общее дело.

Любая компания – живой организм, который постоянно требует заботы. Поэтому важно регулярно и целенаправленно заниматься поддержкой благоприятного социально-психологического климата, постоянно генерировать новые идеи. Мы надеемся, что эта статья подскажет вам некоторые идеи, натолкнет на новые и поможет в решении ключевой для каждой компании задачи – удержать сотрудников и добиться слаженной работы коллектива.

Заслужить полное доверие и поддержку сотрудников порой тяжелее, чем ввести новую систему работы или провести реорганизацию в кадровом составе. Лояльность персонала, как безоговорочная поддержка руководства, принципов и политики компании, достигается путем совместной работы топ-менеджмента и отдела персонала фирмы.

В этой статье вы прочитаете:

• Что такое лояльность персонала, и что она дает компаниям
• Какие различают факторы и параметры лояльности персонала
• Каким образом происходит формирование и развитие лояльности персонала
• Как осуществить оценку лояльности персонала

Что такое лояльность персонала

Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности. Немаловажной составляющей лояльности сотрудника является конфиденциальность, гарантирующая экономическую безопасность компании и здоровую психологическую атмосферу в коллективе. Лояльные специалисты довольны своей работой, заинтересованы в достижении общих целей, а не только своих личных результатов. Команда лояльных сотрудников работает как единый механизм, достигает поставленных целей, следует порядкам и законам, установленным внутри компании.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Лояльность персонала компании означает единство организации и сотрудника, где второй является единицей общей системы. Лояльность – доверие, положительное отношение человека к какой-либо личности или предмету.

Лояльный персонал отличается креативным подходом к выполнению задач, высокой работоспособностью, вовлеченностью в рабочий процесс и симпатией по отношению к коллегам и начальству. Эти сотрудники стараются привнести свой вклад в общее дело и не допустить ошибок и неудач, которые могут навредить успеху компании. Лояльное отношение к начальству включает в себя уважение, констатацию высокого профессионализма и авторитета руководителя , может иметь место и человеческое расположение, участие.

Основные параметры лояльности персонала

Основные характеристики лояльности сотрудника организации: безоговорочное, добровольное следование неформальным законам, направленным на достижение результата.

Второстепенными характеристиками являются:

• демонстрация лояльности;
• доброжелательная атмосфера в коллективе;
• схожие принципы и цели сотрудника и компании;
• решимость пожертвовать личными интересами в пользу интересов организации;
• стремление выложиться, качественно отработать свою часть;
• добросовестность, искренность по отношению к предмету лояльности;
• неподдельная радость от возможности работы в данной компании;
• заинтересованность в результате.

Что влияет на лояльность сотрудников компании:

• организация условий труда;
• отношение начальства к подчиненным;
• личностные характеристики сотрудников.

Из каких компонентов состоит лояльность персонала организации

Работа в какой-либо организации интересует людей в связи с ее популярностью, громким именем, хорошей оплатой труда, гарантией социального обеспечения, хорошим взаимоотношением внутри коллектива. Немаловажно и отношение начальства к сотрудникам. На лояльность влияют также личность сотрудника, его характер, жизненные принципы и цели, личный опыт. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника: чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней относится.

Лояльность персонала компании состоит из трех факторов:

1) Эмоциональный – позитивные эмоции, связанные с компанией, ее коллективом, взаимоотношениями с коллегами, внутренней атмосферой. Проявляется в зависимости от стремления человека к общению, взаимодействия с коллективом, участия в жизни организации.

2) Прагматический – основан на осознании плюсов работы в данной компании, стремлении сохранить свое рабочее место. Лояльность продиктована личными интересами.

3) Нормативный – связан с выполнением данных обязательств или соблюдением пунктов трудового соглашения.

В чем суть нелояльности персонала

Проявлением нелояльности персонала можно считать:

• недобросовестное отношение, мошенничество ;
• пренебрежение основными принципами компании, неуважение к ним;
• приоритет своих выгод над общими целями;
• грубость в общении;
• несоблюдение обязательств и т. д.

Примерно 30% работников сознаются, что присваивали себе деньги или имущество работодателя. Почти 60% признаются в других проступках против компании. Цифры приведены Американским институтом правосудия, в исследовании приняли участие 9 тысяч сотрудников разных организаций. Организаторы опроса утверждают, что размеры воровства сотрудников в одном лишь малом бизнесе превышают тридцать миллиардов долларов ежегодно.

В нашей стране такие исследования не проводились, но, скорее всего, масштабы хищений были бы поразительными, и их никогда бы не обнародовали.

Какие выделяют уровни лояльности персонала

Прежде чем изложить методы повышения лояльности к компании, перечислим уровни лояльности по классификации российского тренера-консультанта Константина Харского :

1. Нулевая лояльность не сложившееся мнение о компании, связанное с приходом на новое рабочее место и с отсутствием знаний об ее особенностях;

2. Скрытая нелояльность формальное выполнение требований и соблюдение внутренних законов из страха или желания получить награду;

3. Открытая нелояльность неприязненное, насмешливое отношение к приоритетам и принципам организации, мошенничество, расценивание компании только как источника личной выгоды;

4. Лояльность на уровне внешних атрибутов – следование фирменному стилю, подчеркивающему принадлежность компании, мешает сотруднику проявлять свою недостаточную лояльность;

5. Лояльность на уровне поступков – сотрудник принимает участие во всех мероприятиях, традиционных собраниях, неформальных встречах, следует заведенному в компании церемониалу. Данный уровень лояльности легко достигается большинством персонала. Даже если сотрудник новичок, достаточно повторять действия остальных работников. Общие ритуалы повышают дисциплину в коллективе, но для надзора за работой коллег, необходим уровень лояльности выше общего;

6. Лояльность на уровне убеждений характерна для начальников среднего и высшего звена. Эти люди заинтересованы в успехе общего дела, вовлечены в рабочий процесс, безоговорочно признают авторитет руководства;

7. Лояльность на уровне идентичности – наивысший уровень лояльности, когда сотрудник ассоциирует себя с компанией. Такой специалист наиболее трудоспособен, достигает наилучших результатов, отдается работе с отдачей, видит свое будущее в работе в данной компании.

Можно проанализировать и выявить уровни лояльности всех сотрудников, но сложность заключается в том, что эта переменная изменчива. Лояльность может расти или падать под влиянием различных факторов, меняться в зависимости от поведения начальства или принципов оценки лояльности, принятых в организации.

Формирование лояльности персонала: 11 идей, как сделать своих сотрудников счастливее

1. Корпоративный спорт. Частая практика, когда компания арендует для своих работников спортивный зал, где в нерабочее время можно заниматься йогой, фитнесом или играть в командные виды спорта. Расходы зависят от стоимости аренды зала.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

3. Тематические обеды. Силами корпоративной кухни можно организовать тематический обед (посвященный кухням народов мира, например). О проведении мероприятия сотрудников предупреждают заранее. В столовой создается соответствующая теме атмосфера, включается фоновая музыка, возможно украшение зала. Уместным будет обсуждение впечатлений от поездок по стране, кухня которой стала темой обеда. Беседу могут инициировать сотрудники отдела персонала или начальник отдела.

4. Новогодний видеофильм. Хорошим новогодним подарком для всего коллектива может стать видео-поздравление от сотрудников различных отделов или филиалов. Если имеются иностранные представительства компании, ролик получится еще более интересным, каждая страна может представить поздравление с учетом своих национальных традиций. В целях экономии денежных средств снять и смонтировать ролик можно своими силами, благо программ, позволяющих новичкам выполнить качественный монтаж, предостаточно. Услуги профессионалов обойдутся в сумму от семи тысяч рублей.

5. Краудсорсинг – мероприятие, благотворно влияющее на развитие лояльности компании. Любой сотрудник компании может внести свое рационализаторское предложение, отправив его по корпоративной почте. Это могут быть, как идеи организации корпоративных мероприятий, так и предложения, касающиеся улучшения условий труда. Еженедельно, ответственный сотрудник собирает эти письма, анализирует их и передает в профильные отделы. Те, в свою очередь, обязаны рассмотреть инициативу, оценить ее рациональность и реальность, предложить пути осуществления. Обязательно должен быть дан ответ на каждое предложение, иначе сотрудникам наскучит эта затея. За самые оригинальные или полезные идеи можно вручать призы.

Организуем корпоративный театр

Виталина Левашова , заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва

Один раз я была на представлении домашнего театра и поразилась, как люди преображаются и открываются с неизвестных сторон на сцене. Мне захотелось попробовать перенести этот опыт на свою работу. Руководителем проекта стала начальник отдела персонала. По счастливому стечению обстоятельств по образованию она оказалась режиссером-постановщиком концертов и шоу-программ. К работе мы привлекли театрального режиссера, стать актерами предложили своим сотрудникам.

Работа над спектаклем занимала 3-6 месяцев. Каждый день после работы и по выходным проводились репетиции. Актеры работали над театральным мастерством, пластикой, речью. Неоднократно у нас проходили мастер-классы от известных артистов.

В нашем дебютном спектакле-сказке приняли участие представители бэк-офиса со своими детьми. Половину билетов мы передали в благотворительные фонды, а оставшиеся реализовали в своем коллективе всего по 100 рублей. Выручку от продажи мы пожертвовали на благотворительность. Следующий спектакль был по произведению А. Островского. Вход в зрительный зал был организован по пригласительным билетам. Затем мы ставили мюзикл о любви, посвященный творчеству группы АББА. Представление прошло в зале-тысячнике. Мы совместили спектакль с вручением ежегодной премии лучшим работникам компании за 2014 год.

Наши затраты состояли из оплаты работы режиссера, аренды залов, стоимости услуг звукорежиссера, покупки костюмов, декораций, необходимой техники. Мы обращались в профессиональные звукозаписывающие студии, костюмы арендовали у киностудий. В корпоративной прессе и на сайте компании выходили материалы о подготовке к спектаклю и анонсы представлений, в информационной кампании были задействованы также сторонние средства массовой информации и интернет-ресурсы. Участники проекта были награждены памятными подарками.

Театральные постановки способствуют раскрытию внутреннего потенциала сотрудников и благотворно влияют на сплочение коллектива. В общей сложности в наших постановках было задействовано около двух сотен человек из числа персонала Московского и Подмосковного офисов. Первые постановки собрали больше двух тысяч зрителей. Начинание подхватили представительства других областей. Сотрудники из Новосибирска поставили кукольное представление для детей, сами придумали и смастерили кукол. В Красноярске было проведено интерактивное представление в честь Дня защиты детей.

6. Экспедиция. Мера по повышению лояльности компании посредством общения коллектива в неофициальной атмосфере. Экспедиция повышает уровень сплоченности коллектива. Участников экспедиции можно выбирать на конкурсной основе, устроив открытое голосование для всех сотрудников.

7. Неформальные пятницы. Право выбора тематики или формата встреч предоставляется коллективу. Вариантов проведения таких неформальных собраний множество: просмотр киноновинок, настольные игры, литературные или музыкальные встречи. Результат - дружный коллектив единомышленников.

8. Электронная библиотека. Всему коллективу предоставляется возможность чтения и скачивания электронных книг из корпоративной библиотеки. Это может быть профессиональная литература или произведения классиков и современных авторов. Возможно введение специального ресурса, где сотрудники смогут вести обсуждение прочитанного материала или давать свою оценку книгам.

9. Зона отдыха. Наличие места для отдыха благоприятно сказывается на развитии лояльности компании. Большой популярностью среди офисных сотрудников пользуется настольный теннис. В него с азартом играют представители обоих полов, организуются соревнования, чемпионаты.

10. Конкурсы. На протяжении года компания может проводить разнообразные соревнования для своих сотрудников. Итоги подводите на новогоднем корпоративе, где вручайте участникам и победителям призы и памятные подарки. Также можно провести награждения в разнообразных номинациях, с целью поощрить успехи в работе и лояльность компании. В идеале номинантов и награжденных должно быть как много больше.

Как проводится оценка лояльности персонала

Оценка лояльности персонала необходима, если сотрудники открыто выражают свое недовольство и негатив по отношению к организации. Сигналом к действию для руководителя должны стать массовые увольнения, конфликты, низкий уровень KPI и халатное отношение к работе. Разнообразные нововведения и реорганизации тоже могут стать поводом для оценки уровня лояльности сотрудников. Некоторые компании, стараются периодически проводить это мероприятие. Анализ внутреннего климата коллектива дает возможность предпринять меры по устранению возможных проблем на их ранней стадии. Порой удается выявить нестандартные и совершенно непредвиденные причины конфликтных ситуаций.

• Техника продаж по телефону, эффективная на практике

Чтобы понять насколько сотрудник лояльно относится к компании, логичнее всего узнать это у него. Для того, чтобы результаты были максимально объективными, ответы должны быть искренними, а для этого необходимо обеспечить анонимность опроса. По личному желанию сотрудника анкетирование может быть открытым. Руководство может доверять итогам такого исследования, а сотрудникам остается надеяться, что начальство примет во внимание их замечания.

Для оценки лояльности персонала используется метод построения шкалы, введенный в конце девяностых годов психологами Почебут и Королевой. Эта методика разработана на основе шкалы «равнокажущихся интервалов» американского социолога Терстоуна.

Методика построения шкалы довольно проста и эффективно определяет настроения, доминирующие в коллективе на текущий момент. Сотрудник, проходящий тестирование, получает список высказываний со шкалой ответов. Если по ходу работы возникают сложности, сотрудник, контролирующий процесс опроса, должен внести пояснения таким образом, чтобы не спровоцировать мысль о каком-то конкретном ответе.

К анкете лояльности персонала может прилагаться сопроводительная записка следующего содержания:

Уважаемый сотрудник (название организации)! Перед Вами несколько высказываний, относящихся к Вашей компании и шкала соответствия. Оцените Ваше согласие с каждой из фраз исходя из оценок от 1 до 11. Оценка 1 означает Ваше полное несогласие с данным суждением, 11- его полное одобрение, 6 –нейтральная оценка. Пожалуйста, соотнесите каждое из высказываний с одной из ячеек оценочной шкалы. Количество ответов для каждой ячейки неограниченно.

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Примеры высказываний:

1) Цели начальства и персонала совершенно не совпадают.

2) Обычно, руководство никак не поощряет инициативу сотрудников.

3) Руководитель, который рассказывает сотрудникам о своих проблемах, теряет авторитет в их глазах.

4) Сближение руководителя с подчиненными приводит к тому, что сотрудники начинают пренебрегать своими обязанностями.

5) Эффективный руководитель должен знать, чем живет коллектив.

6) Руководитель должен вести постоянный надзор за выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей.

7) Руководитель может позволить подчиненным несоблюдение правил, с которыми они не согласны.

8) Конфликты между коллегами, не затрагивающие рабочую сторону, никак не влияют на эффективность компании.

9) Благосклонное отношение начальства для сотрудника приоритетнее, чем профессиональная реализация.

10) «Фанатики» работы приносят компании больше вреда, чем пользы.

11) Финансовые сложности компании не должны отражаться на сотрудниках.

12) При принятии решения руководство обязано заручиться поддержкой большинства коллектива.

13) Оплата труда каждого сотрудника должна соотноситься с его семейным положением и семейным доходом.

14) Зарплата одного из специалистов не должна быть в десять раз выше, чем у остальных сотрудников.

15) На повышение по карьерной лестнице влияет благосклонность начальства, а потом уже профессиональные заслуги сотрудника.

16) Ответственное отношение к своей работе – главная гарантия продвижения по карьерной лестнице.

17) Эффективному сотруднику можно позволить пренебрегать общими правилами.

18) В дружном коллективе сложнее организовать эффективную работу.

19) Сотрудник может указывать руководству на ошибки в его указаниях, если они негативно влияют на работу компании.

20) Зарплата для сотрудника важнее, чем удовольствие от работы.

21) Карьерный рост может испортить отношения с коллегами.

22) Если работа доставляет моральное удовлетворение, деньги не имеют значения.

23) Когда сотрудники вносят свой вклад в руководство компанией, она действует более эффективно.

24) Если начальник не выполняет своих обязанностей, сотрудник может потребовать его увольнения.

25) Сотрудникам, которым покровительствует руководство, нельзя доверять.

26) На проступки успешных специалистов руководство смотрит «сквозь пальцы».

27) На отношение к работе влияет время, затраченное на дорогу до офиса.

28) Я всегда серьезно подхожу к тому, как я выгляжу на работе.

29) Опоздание на работу не является серьезным проступком.

30) Дополнительную работу необходимо премировать.

31) Коллеги не должны обращать внимание на халатное отношение к работе одного из сотрудников.

32) Доходы сотрудников компании должны быть открытыми для коллег.

33) Если на корпоративе начальник говорит, что завтра не будет обращать внимание на опоздания, на работу можно не торопиться.

34) Если работа специалиста устраивает начальника, то нет смысла стараться еще больше.

35) При выдаче зарплаты компания должна благодарить сотрудника, а не он ее.

36) В фирме правила едины для всех: и для руководства и для персонала.

Обработка результатов. На результат анкеты лояльности персонала влияют высказывания: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Все прочие пункты даны для отвода глаз. Каждому ответу соответствует определенное количество баллов в соответствии с таблицей, приведенной ниже.

Градация

Если сотрудник набрал больше 53 баллов – уровень его лояльности компании высок, от 54 до 18 балов – признак средней лояльности, интервал между +18 и -18 демонстрирует низкую степень лояльности, результат ниже -18 баллов – полное отсутствие лояльности.

Есть другой пример анкеты лояльности персонала. Он большой, поэтому я вынесла его в отдельный файл для скачивания.

Что еще помогает убедить сотрудников работать на Вас с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Мне очень нравится знаменитое изречение: «Самое важное в работе руководителя – окружить себя умными людьми и заставить их на себя работать». Есть несколько секретов, как сделать так, чтобы окружение состояло из умных людей, готовых с отдачей работать на вас.

– Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. Еженедельно я стараюсь найти время, чтобы посетить цеха и отделы для личного общения с сотрудниками. Обычно выбираю наиболее свободный день. Обсуждаю с людьми как дела компании, рабочие моменты, так и личные вопросы. Моим сотрудникам это, действительно, очень приятно. Без человеческого общения невозможно заработать лояльность персонала. Ее не купишь, это результат постоянной работы с коллективом.

– При общении с сотрудниками будьте любознательны. Руководители обычно не касаются работы отделов, специфика которых им не ясна. Яркий пример – бухгалтерия. Мой личный опыт таков: я попросил главного бухгалтера разъяснить мне функционал и зону ответственности каждого из сотрудника отдела и помочь определить принцип оценки успешной работы отдела. Руководитель должен разбираться во всех тонкостях функционирования единого механизма компании.

– Все сотрудники должны быть равны, независимо от пола и возраста. В начале у меня возникал барьер в общении с сотрудниками компании гораздо старше меня, имевшими опыт руководства крупными компаниями. В результате проблему удалось решить, благодаря тому, что я с уважением на «Вы» общаюсь со всеми без исключения подчиненными. Отношения с сотрудниками у меня никогда не переходят в неформальную плоскость, даже во время совместных командировок. В случае встреч в неофициальной обстановке по рабочим вопросам, тон общения остается деловым и уважительным.

Как происходит развитие лояльности персонала в других странах

Выходной в пятницу, 13-го . Одна из немецких компаний в этот день предоставляет своим сотрудникам выходной. Анализ претензий со стороны клиентов показал, что в этот «несчастливый» день работники допускали наибольшее количество досадных ошибок, а переговоры чаще всего заканчивались неудачей.

Театральный час. Одна из украинских консалтинговых фирм позволяет персоналу покинуть рабочее место раньше, чтобы не опоздать на спектакль или концерт. Обязательными условиями раннего ухода с работы является наличие билета на представление и отчет о посещенном мероприятии в виде отзыва, исполнения концертного номера или фотоотчета.

Номер-люкс для молодоженов. Сеть отелей во Франции дарит своим сотрудникам такой свадебный подарок. Номер декорируют букетами цветов, шарами, оставляют в нем вино и фрукты. В связи с наплывом желающих пожениться, компании пришлось ввести лимит. Теперь каждый сотрудник имеет право на свадебный люкс не чаще, чем один раз в год.

Оплачиваемый выходной 1 сентября – подарок украинской транспортной компании своим сотрудникам. Помимо этого, дети сотрудников получают от фирмы школьные принадлежности и игрушки.

• Тренинги по продажам: что необходимо знать перед началом

Премия за здоровый образ жизни. Так в норвежских компаниях поощряют некурящих сотрудников и тех, кто предпочитает передвигаться по городу на велосипеде. Руководство считает, что сотрудники, имеющие здоровые привычки, более эффективны, приносят больше пользы компании и, соответственно, повышают ее доход.

Больничный без документов. Шведские компании пекутся о здоровье своих подчиненных. Сотрудникам выплачивают до 80% зарплаты во время болезни, а для того, чтобы уйти на больничный, можно просто поставить в известность начальство. Никто не требует никаких документальных доказательств.

На работу с ребенком . Компании Швеции позволяют взять с собой на работу детей, если они остаются дома без присмотра.

Отпуск без объяснения причин. В Австралии можно отдохнуть один день без всяких объяснений и больничных листов. В связи с тем, что многие люди стали злоупотреблять этой возможностью для отдыха на природе в хорошую погоду, некоторые компании вынуждены ужесточать меры и требовать документы, объясняющие отсутствие на рабочем месте.

Информация об авторе и компании

Виталина Левашова, заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва. ООО «Инвитро». Сфера деятельности: предоставление лабораторных услуг (более 1500). Территория: свыше 700 медицинских офисов и восемь лабораторных комплексов на территории России, Белоруссии, Казахстана и Украины. Численность персонала: 5000. Достижения в сфере управления персоналом: один из победителей «Премии HR-бренд 2014» в номинации «Федерация», обладатель второго места в номинации «Корпоративная культура» премии «Хрустальная пирамида» (2014).

Иван Кузнецов, генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург. ООО «Второе дыхание». Сфера деятельности: производство хлебобулочных, макаронных, колбасных изделий, молочных продуктов. Численность персонала: 70. Объем производства: молока – 8 т, колбасы – 3 т (в сутки).